客户背景介绍：

广州LX集团成立于1993年，主要从事液晶电视机、显示器等电子产品的研发、制造、营销和服务；拥有独立自主产权的LED背光、控制板、液晶模块的合成制造能力，以及视觉涂层方面的自主研发与规模生产能力，是中国领先的电子信息企业；经过了20年的发展，广州LX集团已发展形成拥有液晶电视、显示器、软件科技、房地产、酒店五大核心产业板块的综合集团。

广州LX集团主力产业液晶电视及显示器以领先的科技一直畅销欧美，在英国、美国、德国、加拿大等国家获得了全球众多消费者的青睐；在国内，LX集团营销网络覆盖全面、布局合理，建立了30个营销中心及上百个销售分支机构，销售网点超过3万个,维修服务网点超过2500个。

组织架构

企业发展困惑

LX电子集团经过20多年发展，拥有东莞和从化两大生产加工基地，并建立了强大的营销体系，目前有30个营销中心及上百个销售分支机构，销售网点超过3万个，维修服务网点超过2500个，随着企业的发展，LX集团面临着多重组织间业务协同的困境和诸多的精细化管理需求：

（1）管理跨地域、跨组织，内部交易种类多且频繁；

（2）关键料件战略采购，要求库存信息及时、准确、完整；关键物料采购周期长、价值高；客户订单交期短；计划管理难度高；

（3）库存物料品质有效期要求及时预警；

（4）毛利空间低、成本管控要求进一步提高；

（5）成品、Panel、Cell提出等级管理要求；

（6）一个成品型号对应多个成品料号，成本锁定，管控困难；

（7）同产品型号对应多个成品料号，而客户认可的成品料号只有一个或其中几个；

（8）固定资产跨组织使用、要求权责分明；

（9）对模具投入与产出的分析与管理；

（10）TV事业部（汇通）的终端客户库存管理困难；

（11）分支机构要求按照责任主体进行责任考核；

（12）样机管理与样机处理要求有效且灵活；

（13）渠道模式多样、管理特点与政策、策略各不相同，如：价格政策，促销政策，授信政策；

（14）全价值链利润贡献分析；

（15）资金需统筹管理；

LX管理模式转变、管理能力提升

“大”与“小”的实践

1.小核算（阿米巴应用）

LX集团在全国各地拥有50多家营销中心，营销中心整体的绩效是否能够代替各个中心的绩效？是否能够区分出哪些营销中心盈利，哪些亏损？亏损的原因是什么？是销售成本增加，销售收入减少？管理者不能获取及时、准确的营销中心经营业绩数据，无法分析出具体问题；而在传统的模式下，销售中心利润表手工统计，财务人员通常花2-3天统计各营销中心利润表，费时费力，易出错。

LX集团销售模式

销售中心利润表手工统计

在使用K/3Cloud阿米巴管理后，系统助力LX集团快速精准实现营销中心利润考核：支持按部门的方式对各营销中心进行核算；通过事先设置获取收款、收入（应收单金额）的函数以及销售成本模板样式方案，每月快速实现各营销中心利润表编制，满足LX集团对50多家营销中心按利润中心进行考核的需求，通过阿米巴报表的支撑落实了各个营销中心的经营责任，激活各个营销中心，助力LX集团整体业绩的提升。

K/3Cloud阿米巴报表

营销中心阿米巴利润报表

2.大组织——多组织运营

大组织指的是，通过平台更好的服务LX多组织之间业务的开展，例如LX总部、TV事业部、东莞LX电子、从化LX电子和LS光电等之间的内部往来交易频繁，具体体现在（部分）：

（1）TV事业部向东莞LX电子工厂下达生产计划，由东莞LX生产；东莞LX根据TV事业部的生产计划，在“易飞”系统下达销售订单、生产工单、完工入库报告，并同时向TV事业部开具销售发货单；TV事业部接到东莞LX的生产日报表后，在金蝶“K/3Wise”系统中开具采购入库；

由于东莞LX和TV事业部不同的人员分别在不同的系统中手工操作，往往会出现：

信息不一致，如：数量、单价、金额的不一致，使内部对账工作量增大，同时还有时间差；

业务交易频繁，在两套系统中同时制作两套单据，使制单与审核工作量增大；

分别用不同的ERP系统，使信息成为孤岛，不便于整体的数据整理与分析（如：成本、毛利贡献分析，库存分析等）。

（2）跨组织的委外业务，即：从LX委托东LX生产模组；当前在从“易飞”账套中下委外工单委托东电生产；

东LX模组车间人员直接登录从LX账套进行委外工单的发料与委外工单的完工入库。

存在的问题：东LX人员直接操作账套的委外工单，虽然流程比较简捷，但存在着无法核算每个委外工单的实现制造成本的问题，因为，东模组车间发生的费用（即：直接人工、制造费用）是在账套，而账套是没有委外工单的记录的；不利于工厂投入产出考核。

如果准确核算每个委外工单的实际制造成本，则必须在东电账套中开具受托生产工单，将会出现两个账套均需重复操作业务单据，使工作量增大。

类似的问题还有很多…，需要在销售、采购、内部调拨等全面的予以梳理，构建LX的大平台。

2.1跨组织销售

【跨组织销售-销售出库业务】：

原TV事业部产品仓库改到东莞LX，货主为东莞LX，TV事业部跨组织出货；

原东莞LX生产工单生产完成后开产品入库单，同时开销售出库单给事业部，同时提供生产日报表给事业部，事业部再根据生产日报表开外购入库单；现变为东莞LX工单完工后只开产品入库单；

TV事业部发货的出货仓的组织为东莞LX；

TV事业部接到客户退货请求，在系统中利用销售出库单生成退货通知单，工厂由退货通知单下推生成销售退货单，利用销售退货单产生客户应收单及内部结算清单。

【价值】：

快速实现组织间内部结算、清晰明了；

化繁为简，提高整体工作效率与业务数据准确度

跨组织销售-销售出库业务

跨组织销售-销售退货业务

2.2跨组织调拨

LX电子在多组织间存在着内部的调拨业务，而组织间的调拨分两种方式，一种为直接调拨，不存在在途的情况下使用，一种是分布式调拨，是需要管理在途的情况下使用

满足跨组织间的物料调拨业务，清晰管理在途物料

跨组织调拨业务流程

2.3集中采购

与众多的电子集团一样，LS光电负责集中采购，MRP计划单投放后生成采购申请单，采购组织LS光电生成采购订单，需求组织和收料组织为东莞电子/从化电子，由LS光电与供应商结算，东电和从电与LS光电内部结算

减少人工操作单据工作量，做到集中采购，分散收货，集中结算

集中采购业务流程

2.4财务结算（组织间结算）

上述的多方交易会带来集团内部频繁的内部交易，以往内部对账和结算繁琐且容易出错，现通过组织间结算，产生组织间结算清单，由组织间结算清单生成内部应收应付单据

【价值】：

减少单据，提升效率，内部结算清晰。

原始单据来源相同，保证组织间往来账务一致。

LX电子组织间结算流程及应用

2.5基于成本的核心竞争力——标准成本与实际成本对比分析

成本是电子行业的管控重点，但原先的系统下，存在着诸多的问题：

月末产线未结案工单在制料未盘点。现有系统不支持

BOM表中许多料件存在替代关系，生产时经常被替代

存在一物多码的问题（同物料不同供应商用编码区分）

OpenCell和Panel存在等级区分，高等级屏被使用，低等级屏形成呆滞

一款产品型号对应有多个成品料号，核价时仅选择其中一款进行核价报价

经过相关的分析，我们发现，上述的问题的原因如下：

由于月末不能进行在线盘点导致成本核算不准

经常存在实际生产所用物料与BOM表物料不一致，使成本无法锁定

由于成本无法锁定，导致产品毛利率控制困难

手工进行标准成本核算与分析，工作量大，效率低

多账套存在断层，无法进行全价值链销售订单利润分析

因而，在LX的大平台中，其对K/3Cloud系统提出了相关的要求，并通过系统实现了：

多版本的标准成本核算

产品实际成本与标准成本差异分析,基于上述问题的分析，目前LX利用Cloud系统，

支持制定多版本的标准成本，可以从不同角度分析成本

制定目标成本，对实际成本进行监控

代替人工计算，提高效率及准确性

标准成本解决方案

3大组织——资金管理（含信用证）

为了对资金统筹调度，LX集团资金部负责下属东电、从电、LS公司的收、支、划拨的管理工作，编制或调整集团组织资金收支计划和信贷计划以及向银行借、还款及银行授信等工作，以前这些靠资金部手工管理，工作量大以及数据准确性难以保障。

为了实现LX的资金管理，结合LX进出口的特殊要求，项目组借助开放的BOS平台搭建了集团资金管理系统，快速实现了以下功能：

进口信用证、出口信用证、TT融资、信保融资、银行承兑汇票、流贷、期票、报表分析

自定义资金业务

此外，丰富的报表分析—信用证动态及融资明细表应用介绍：

信用证动态及融资明细表包含了开证处理单、到单处理单、还款单上的信息，清楚的展现进口信用证整套流程的数据；

包括开证处理单上的组织机构、开证银行、开证日期、开证金额、信用证号、融资类别等

包括到单处理单上的来单日期、借款金额、借款利率、借款到期日等

包括还款单上的还款时间、到期利息

报表分析—信用证动态及融资明细表

通过LX后台的大平台的建设，有力的提升了电子集团整体的供应链效率，赢得了交期、成本等竞争优势；同时，对于前台营销中心的阿米巴模式经营的应用，拓展了前端的营销能力，助力了LX电子的进一步发展。

a.搭建了LX电子集团多法人多工厂之间一体化的信息管理平台

b.实现了多地点、多工厂、多法人的组织间业务流程规范与高效协同

c.利用阿米巴报表满足对30多家营销中心按利润中心进行考核的需求

d.实现了信用证的额度管理和融资业务到期提醒和自动计息管理，避免人工控制的风险，满足了集团资金的统筹计划和管理