客户背景介绍：

成立于1965年的海格集团，已经有近50年的历史。它的前身是哈尔滨半导体研究所，在90年代初转制为国有企业，当时正逢消费类电子产品市场的高速发展期，旺盛的需求和中国市场低廉的制造成本，吸引国际顶尖电子产品制造商涌入中国。浪潮中海格集团凭借精湛的制造能力成为了三星、摩托罗拉在中国的第一批合作伙伴。在与世界顶尖厂商的合作中，海格最早引进了国外先进的制造技术，也最早在企业管理上与国际接轨，沉淀出引领海格领先业界的独具特色的制造文化。

2008年海格集团来惠州建立了惠州海格为三星手机提供核心加工服务。在项目投资之初，惠州海格就明确了“为客户创造价值”的使命，传承了集团“一流客户，客户第一”的经营理念，将“精益求精，超越客户期望”视为永不改变的追求。凭借优良的产品品质和准时的交期，惠州海格屡获三星嘉奖。通过与三星等国际一流厂商的合作，惠州海格迎来了发展上的大跨步。

2012年三星智能手机全球市场份额跃居全球第一。而在手机品牌商鏖战的背后，更是这些世界级品牌的中国代工厂，在产品质量、供货速度上的比拼。惠州海格正是支撑三星登顶全球第一的幕后英雄。

“微笑曲线”下端最好的企业

众所周知，在传统的管理理论中，微笑曲线两端一端是研发，一端是市场，而中间的制作一向不被看好。

“代工已穷途陌路”，“世界工厂没有前途”，“只有建设自主品牌才有出路”……就当这样的舆论充斥着大街小巷时，海格却发出了不一样的声音。

“夏普长期以来是日本最注重研发和品牌的企业，深受政府和媒体推崇。同时二十年前的富士康是代工企业，现在仍然是代工企业。但2012年富士康高调收购夏普，成为夏普第一大股东。这给了那些不负责任的舆论一记响亮的耳光。我们回顾一下，二十年前一些像神一样的企业，那些在舆论宣导下让人敬仰的品牌，如今已退出了世界五百强。我们应该因此意识到，评估一个企业的发展潜力，应该看的它投资回报率、风险控制能力、长远发展力，而不是去看它头上有多少光环。”海格伏总用这些的话语，阐述着对于制造业的深度认知。

但中国制造业的困境是现实存在着的。银根的紧缩、政策的多变、人力成本的大幅上涨、以及对人才素质的更高要求，都摆在制造企业的面前。如何转型升级？

“我们的客户管理信息化程度很高，客户让我们切实感受到了管理信息化的力量，我们要学会与世界级的客户共舞的同时得以提升。而对海格而言，提升企业的信息化能力是重中之重。信息系统的防错、管理、控制、监督能力是“人治”无法比拟的，信息化管理的流程化、智能化将让进入业务快车道的海格获得充分的管理保障，防范管理风险。”

正是基于对管理信息化的高度重视，海格在严格选型后，于2012年6月携手国内领先的ERP厂商金蝶开始了管理信息化建设之旅。这一项目最大的亮点在于，海格极富远见与勇气（第一家客户），选用了金蝶最新的ERP产品K/3Cloud。这是中国第一款全面支持公有云、私有云、本地化部署的，能够实现制造企业多组织、多地点、多工厂协同的新一代ERP。

其中项目实施分为两期，经过半年的密切合作，惠州海格和金蝶于2012年12月对一期实施的财务、供应链系统进行了成功验收。伏总对K/3Cloud给予了极高的评价，认为一期的K/3Cloud财务、供应链系统的应用都完满达到了预期的目标。

随即海格展开了项目二期生产车间管理的实施，目前，通过K/3Cloud的计划管理以及与MES系统进行对接，完整的支撑了从销售订单到计划及生产车间的全面管理。

信息化与核心竞争力

为世界级品牌代工，没有金刚钻，不揽瓷器活，需要自身的成本管控能力、质量管理能力等都达到一个新的高度，而这些也是海格孜孜不倦的追求。

1.智能核算——与狼共舞的前提

在海格，有三星事业部、龙旗事业部、新产品事业部等多个事业部。着眼于各个事业部不同的服务客户对象，以及独立的经营和发展，每个事业部都需要进行独立的盈亏考核。

而过去传统的财务软件在内部管理核算上，往往通过建立若干账套，财务人员在不同的账套中进行大量的重复录入和凭证制作来完成。而这会使核算人员背负着巨大的工作量，甚至有的企业需新增一套财务人马来完成，导致低效的重复劳动和高昴的人工成本。

同时在对内和对外层面上，海格也有自身的相关要求，例如针对电子行业设备易于贬值的实况，海格要求在内部管理账簿上，能够进行固定资产的加速折旧，以评估订单的利润。

上述的种种问题，使海格出现了法人账簿和责任中心账簿，同时又根据管理和税务的差别，分别出具管理帐和税务帐，这些都是海格作为世界级电子企业合作伙伴进行内部管理的基础要求，因而利用K/3Cloud智能会计平台，按照不同核算规则在不同账簿定义凭证模板，自动生产会计凭证。在K/3Cloud智能会计平台的帮助下，原班人马现在每月能做五套账，法人的对外报表和各事业部内部管理报表做到了同时出具。

2.全生命周期的资产管理

海格集团资产众多、分布零散。经常存在资产跨部门、跨事业部、跨法人的异动和调拨。如此复杂的资产情况给K/3Cloud资产管理系统提出了高要求。金蝶和海格项目组在反复沟通后，结合海格的管理要求，创造性地将资产采购纳入到了供应链的采购系统（对资产的采购进行了管控），并对其使用、转移做了深度的管理，实现了从资产采购申请到资产退出的全生命周期的跟踪。

3.“小美快”的预算体系

任一组织集团，都会将全面掌控资金流，要求财务充分发挥经营顾问角色，为营运部门提供配套资金的支持，提供全方位的业务信息、财务信息作为财务的重要职责。而做好全面预算管理，则是集团财务管理的重点。但代工企业，也有自身独特的管理要求，例如更加强化对于辅料的控制，保障利润采取成本倒推等，因而在K/3Cloud的一期实施中，海格就将符合自身特色的全面预算体系通过金蝶团队以定制开发的方式形成了海格K/3Cloud预算管理系统。

海格推行的全面预算，采用成本倒推法。为保障利润目标的实现，海格通过K/3Cloud系统实现了成本费用控制的颗粒度纵向从事业部下到了部门、生产线，横向将成本费用项目细分到四十多项，不少项目下还设置了二级明细项目。只有如此精细的网状化管控，才能使利润预算不落空。日常费用需要发生时，在预算内的，快速审核，快速支付；不在预算范围内的或超过预算的，走例外程序。系统将帮助执行层来完成日常的控制、跟踪、预警。

同时考虑到代工作为收入主要来源，对各项生产耗费制定了标准成本系数。每个月末将下月产量预算输入系统，通过预算系统，可以预算出各项费用，并产生预算损益表，每月结账后从总账获取实际数，形成差异分析表。差异分析让执行部门理顺了彼此的职责，看到了问题的根源所在。

4.智能工厂——MES整合

海格每日订单数量众多，每日排班排产复杂，排产排班的不合理，增加了企业的成本，因而借助K/3Cloud的计划管理，以及标准工时的制定，计算出每日生产订单和每日标准总工时，利用Webservice接口与MES进行对接，通过MES系统对排产和排班管控，实现从销售订单到计划以及生产制造全面管理，以及对人力成本的控制。

5.回归信息系统本质——开放的云平台

K/3Cloud云终端，使复杂的实施工作的效率大为提升。海格在互联网上，开放了端口给金蝶实施人员，实施人员不用亲临现场，就可以登录海格的ERP中，发现问题，并将修改后的程序远程为海格安装、运行、测试。

在K/3Cloud开放的开发平台（BOS）的支持下，海格的IT人员还与金蝶一同开发了海格的全面预算系统、HR系统。易学易用的开发平台，使海格IT人员通过简单的培训，就能够承担起更多的开发工作。海格因此将能充分发挥自身IT团队的能力，节省未来IT建设的投入，提升IT服务效率。

客户感言：

我们选择管理信息系统的一个重要的评估因素，就是必须是一个可充分拓展的系统，这让我们最终选择了K/3Cloud。我们的业务发展已进入快车道，公司规模和架构、业务模式、产业布局都会不断的变化，只要开放的ERP系统，才能快速调整，响应变化。

此次和金蝶进行战略合作，我们感觉是幸运的，金蝶组建了精英团队来做这个项目，团队工作非常踏实，工作态度让我们很满意。有时我们自己也不能非常清楚说出自己的管理需求，基层人员有时会提出一些似是而非的问题，需求是模糊的，但金蝶团队非常的专业并富有耐心，帮助我们归纳、提炼了这些需求，并最终实现在系统中。

——惠州海格常务副总经理伏永凯