导语：有人说，制造业很焦虑，一方面是现实中经济的下行和整体的低迷，而或许这种趋势看似还将继续；另一方面又因为“互联网+”似乎是一致认为的“济世良方”，但对于其是什么？好像又缺乏统一规范的论述。但我们期待其规范标准的像教科书一样，但或许更多的现实是，我们一起探索行进在路上。

于是在“互联网+”的大潮下，部分企业选择了”胆色先行，披荆斩棘，望乘风破浪“；而又有部分企业选择了“静观其变，正本清源，望独善其身“。而更多的是，看似有着很多的选择，但焦虑于到底该如何选择：智能制造，财务共享，阿米巴管理，全渠道营销，B2C，B2B，O2O，大数据，企业级社交应用等等，哪个才是出路？哪些才是适合企业的？谁能告诉我先后与否？重要与否？

或许此刻，困惑还在加剧。但我们庆幸的是，正因为有了不企业的先行选择，才有了后续的差别，不关乎对错，因为在尝试创新下，本不应该用对错来总结，但可以肯定的是：有了他们，才就有了今天可以总结，可以给后来者借鉴的如下内容，《寻找公司新力量》，上下两册，共30余篇文章。

这里讲着如下的故事：有这样的一群企业，或许默默无闻，自身奉行低调，很少得到关注也不会主动寻求关注，但直到你有机会你走进他，才会发现他的价值与如此的不同，才发现在其领域内的“领导”地位，他们是“隐形的冠军”，“领域的王者”，他们印证着《孙子兵法》中如下的论述：善战者，无智名，无勇功。

而本文则是尝试从30家客户的转型的不同道路上，总结出内部的规律。

前言

我们可以不知道手段，但不能不知道目标

其实大家谈转型“互联网+”，实践“互联网+”，但往往会有很多种理解，会有很多条路，也会有各种结果，彼此各不相同。但直到后来我碰到过一个客户，客户朋友跟我这么说，他说我是做药的，我对于“互联网+”这味药含有什么东西我可能不知道，个人深深理解他这句话的意思，同样建电商，有些人打出一片天地，有的人说过这样一句话，他说：“我建电商一个月的销量不如我两个人员的工资”。但是他和我说，服药的人，可以不知道成份，但得知道疗效，即至少得知道电商是干什么的，“互联网+”是干什么的，但是我要知道能实现什么样的目标，什么样的目标呢？生产力的提升或者创新能力的提升，你做电商，是你连接客户，是更了解你的客户，还是成本的降低等等，你做互联网+是否实现了精益降低了成本，是否实现效率的提升，疗效应该是可以期待的，可以设计的，才可以，至于手段我们可以再谈。所以今天我们就来讲八个标准。

标准1：先胜后战

第一个标准，看似与具体的标准无关，但却是最高的标准，个人是这么认为的，如果今天只是来讲成功的励志故事，大家听完了就可以走了，与各位何干？但是我想讲的是什么呢？这些故事背后的逻辑，因为只有遵从了这些逻辑，我们才可能去复制这些故事，但是我会发现我自己非常悲哀，为什么呢？因为这些故事本身背后的逻辑可能本身也不成逻辑，第一个每一家企业都有每一家企业自己的轨迹。

就像同样的，比如说我们做的家具行业，今年接触过这样一些家具企业，如图，这些企业都是我们的客户，但是每家的需求其实都是不一样的，林氏木业，互联网家具第一品牌，最开始是个简单的贸易商，买进别人的尾货卖出去这是他的全部，后来发现买进来的东西质量不能保障，怎么办，建两个厂，自己生产；后来再往后走发现，整体家具行业集群效应和产能极大，当自己年销售做到20亿的时候，突然发现订单放给哪一个企业，哪个企业都会全身心为我们做，这个时候具备了供应链的控制能力，于是这个时候他再次走入轻资产，我们会发现今天的林氏木业还是一家贸易公司没错，但是有着制造业每一个职能，有采购，质量，生产部门，这些部门管的不是他的工厂，是什么呢？是生产他家具的工厂，这是创新的商业模式，也是同样的选择，也出现在了不同的生命周期阶段。

而如果我们今天认为林氏就是这些，比如开一些网店，把刚才的轻模式复制过来，那我们后面的企业会成为第二个林氏吗？不会，他还有其他的特色，大家都说他的服务好，但如果我们看他内部体系，我们发现一个店小二，淘宝网上回答你店小二一年能拿三十多万的时候，突然知道他的核心竞争力到底来源于此，内部的产品线，甚至每一个产品，每一个作战小组，都是清晰责任的，实现了每一个内部的子组织都在为客户服务。

此刻，一个企业转型到底先有“工具”还是“思考”，我们提出第一个标准，任何企业转型互联网+，本身是先有像林氏这样的深度思考，关于“生产力”，关于“竞争力”，关于“人性”的深度思考后再有的工具。

下面給各位再举了一些例子，比如刚才我们主持人说了，世界糖王到底什么样子，这个在日照，如果大家对地理知识有充分了解的话，大家可能会知道，山东那个地方基本没有糖的原材料的，没有甘蔗，也没有甜菜，就是这样的地方产生世界糖王，行业属于资产密集，如何破局？靠的对于“核心竞争力”的剑走偏锋的思考，没有原料，那就整合全球原糖资源，凭什么去整合，规模效应，那规模效应如何优化？一系列的思考？他们有傲视全球的生产线产能，但不是负担，因为他们利用自己大量各类能力，例如仓存能力，开发仓存物流物流，建设成国家最大的糖的储备，升格为糖的期货交易基地，铸就了世界级的糖王。

另外，如果我说，2010年左右成立一家做手机的客户，什么概念？苹果，华为或者说后续的小米，这家企业都不是，那大家肯定认为他没前途了，因为他没有品牌，但是他还是成功了，他成功于在于什么呢？他知道这个行业当中他只能在一点上面突破，哪一点？成本，在成本上突破，他要用最低的成本做出手机来，正是这家企业给自己最残酷的选择，红海走到极致就是蓝海。于是他们思考：我有十个配件厂，把十个配件厂全部成利润中心，配件厂独立进行核算，十个配件厂满足我生产的同时独立的接班，实现什么？让每一个自己都变的更强，巩固他的低成本优势，并且各自可以融入到大产业链，接收外在的订单，所以他的手机成本就是他的竞争优势，而信息化巩固是他的竞争优势。

今天有30篇左右企业研究，我们出版了一本书《公司新力量》，先胜后战，胜是对于自己本身的思考，战才是我们后续所说的一些选择。

标准2：博弈于连接时代

第二个标准是“连接”，或许在很多人的方案里面都会提到，我们认为可以连接一切，但是用我们团队全年近百万公司的飞行里程，近300余家各类行业客户的沟通样板总结，我们认为这里需要加两个字，叫做博弈，到目前为止没有看到任何一家企业有能力做全局性的连接，但是我看到了很多企业，由于对于这些连接本身有着思考，连接自己需要连接的，选择连接的，所实现了自身的一些创新，比如说有一家企业做燃气设备，我们韩老师也讲到，但是他卖燃气设备，要为企业级客户提供更好的客户服务，所以他上了CRM更好管理每一次客户的订单和设计过程，另外有一家客户做水轮机，要实现什么？实现的目的很简单，希望客户说他好，比如三峡大坝说他好，这个产品就会更好卖，于是他做了一个B2B的链接，卖备品备件，设备卖出去后，开通备件服务，客户在这里能够看到，备件快到期会提醒他，而这种提醒满足客户的同时对他自身的创新实现了很大的帮助，为什么？因为原先客户配件出现问题，只能找他下订单他生产，但他生产波动的，现在我可以去预测，去提醒客户，因而可以在我闲的时候生产出来，所以他的生产是稳定的，这样对于质量和成本都是有帮助的。所以刚才为什么说，我们可能不知道我们的方式是什么，但是我们一定要知道互联网+我们要实现什么目标。所以第一个就是说了，未来应该是一个连接的时代，我们需要连接经销商，而不同的行业需要连接不同的目的，比如食品企业可能需要连接什么？经销商，连接其对于利益的关切，涉及到促销、返利和费用和运输，甚至根据需要确定链接到经销的具体层级，而刚才设备，机械厂商有自己独特的连接要求。

而电商也同样涉及到这些选择，例如林氏，当然其他的电商企业一样，往往都不是一个电商平台能满足的，十几个电商网站是标配，而是电商生态，淘宝和京东等等都需要连接，同时这个连接过程当中我们还要思考另外一个问题，我们为什么连接，这种连接本身连接的主体和连接这个体系给最终消费者带来怎么样的价值，这些是连接本身存在的意义和思考。

所以我们有些客户连接完之后建立了配送中心，以更快响应市场的需求，比如我刚才所说的，而没有这一层次的支撑上面的连接本身是很难输出效应的，而对内的链接，意味着今天不是一个单打独斗的时代，那怎么办？我们本身多工厂之间该如何去协作，多工厂和营销公司之间该如何协作，这种协作本身是否高效，也需要我们思考，包括前端，而且过程当中我们突然发现有意思的现象，有时候这种连接不是企业说了算，就像我们有些客户跟我说，我成立一个工厂，当地建一个营销中心，为什么？因为税收有优惠，就是税收改变了我们内部的连接，我们上市会有一些特定的要求等等，甚至我上级的集团对于我也有要求，这些东西都会改变我连接的一种选择，所以我们提出来第二个标准，先胜后战第二个标准是什么？我们希望大家以一种连接的思维来看待整个的商业。

标准3：基于成长性的组织建模

关于第三个标准，我们看是什么？组织建模，今年的企业生命理论当中有四种，是企业生命周期当中很重要的力量：分别是执行力、创新力、规范力（行政力）、整合力，但是当中有很有意思的现象，就是企业到盛年期之间，行政力都不是主要的，行政力日常规范的力量，另外两种力量，执行力和创新力，后来随着客户拜访这两个力之间不是大家想象那么简单，大家觉得就是一个执行力，但是发现不能很好落实部门责任和组织绩效，执行往往是低效的执行，这也是为什么“合伙人制度”“产品经理”等盛行的原因。

如果我有多个品牌，但是我多个品牌没有独立核算，或者我如果有多个区域，多个区域没有单独的核算，这些都会由于责任的混沌边界而影响创造力和执行力；此外我的总部承担着制造主体的职责，而这些没有区分出来的时候；单法人有没有进行产销分离，往往内部的这种责任划分之后执行力是低效的，所以这里我们也举了很多例子，比如华泰燃气的责任体系，世界糖王怎么拆分他的总部，海格的产品线核算体系和预算体系，甚至是“龙奔丰吉”的日薪资概念，例如促销员一天现场卖了多少货，晚上打开手机知道他有多少钱，正是由于这种基于组织单元细分的创新力，创新的手段才能使促销员更多的促销，这两者相辅相成，小到个人大到组织，所以第三点，我希望未来在做信息化选型的时候考虑一下如何释放出组织和个人的创新力，这个当中多核算体系或者细分核算单元，阿里巴带报都是比较好的一些手段。而这也是我们监控这些企业发现的一个有意思的现象，在利润中心核算体系内，核算数量远大于法人体系，同时在这些企业内，有着丰富的阿米巴应用。