引言：

日化行业，一直是高度竞争的代名词：一度，买赠，买搭，返利，费用等等，是这个行业你能想到的所有场景，也是你能闻到的阵阵销烟。

但是，有这么一家企业，在互联网+的思潮下：重新定义连接：连接经销商、连接电商，连接院校通路等等，并使这些连接更具质量；同时，通过细分核算单元，精细化内部核算体系，智能化订单处理流程，大幅提升内部的管理能力，使连接更具支撑和价值；最终，得以创新商业模式，进而走出了自己的互联网+转型之路，并享受着差异化破局后，实实在在的转型收益。

（图1）

彭氏（香港）国际化妆品集团（以下简称彭氏集团），自1983年在香港成立以来，始终致力于优质化妆品的研发、生产和销售，是一家驰名国内外的化妆品集团公司。

其经过多年的快速发展，集团旗下已拥有深圳市绿馨颜日用化妆品有限公司、深圳露儿化妆品有限公司、深圳百美汇商贸有限公司、纸箱公司、彩印公司、喷绘公司、展柜公司等数十家子公司。生产基地占地面积四万平方米，总投资两亿元。

集团拥有护肤品、洗护品、彩妆、香水等世界一流的生产流水线，拥有柏氏、白皙、纯新三大品牌（如图2），其生产规模和销售数量雄居亚洲前列。

(图2)

但随着国内化妆品行业，十多年的快速发展，外资品牌的不断进入，资本大棒的频繁发力，消费者行为的加剧变化，整体行业发展越来越快，竞争越来越激烈。彭氏在快速发展的同时，也经受着大量的挑战。

（图3）

为此，彭氏集团根据实际的行业情况，认为，多品牌多通路是日化行业的必然选择，企业的内部需要顺应这种潮流，细化多品牌多通路的发展责任，提升发展质量，于是2014年，彭氏提出了以事业部为中心,各事业部独立考核的管理体系。

此外，针对于集团新的管理的诉求，彭氏原有的信息系统将难以满足，针对彭氏新需求彭氏集团金蝶K/3Cloud项目于2014年8月下旬启动，双方项目组梳理事业部考核体系、规划集团业务蓝图，项目于2015年1月1日正式上线。

1.1落实发展责任，多事业部独立核算

彭氏集团经过20多年发展，与大多数日化企业一样，已经发展成拥有数十家分子公司，其中包含3个工厂、4种主要营销渠道、14家网店、36家连锁店的“体格”，但是以往的财务中更多的侧重于法人层面的考核。

根据集团多事业部独立考核要求，以彭氏集团为中心，划分生产基地和营销公司两大主体，同时针对营销公司，细分品牌和渠道的发展责任，各自独立考核，出具报表，14个事业部独立考核(如图4)。

（图4）

为此，根据上述的管理要求，新一代的ERP系统，K/3Cloud早实现50个业务组织的管理接入中、同创建法人和责任中心考核体系，一个业务行为，通过智能会计平台，在2个核算体系下的14套账薄独立核算，既满足了集团管控需要又降低了财务核算难度。

同时，K/3Cloud通过组织业务委托关系，在不同的核算体系内，对生产基地、营销渠道、连锁店多级价格及组织间结算体系实现各核算组织收入、成本、费用明确核算，实现利润可视化。

1.2全渠道营销协同

行业竞争激励，发展需要营销的持续突破。彭氏集团经过多年积累，形成以代理商为主体，大力发展商超、电商、连锁店、院校等营销渠道的格局，而相应的多通路的营销渠道，支撑了彭氏的快速发展。但传统的信息手段，难以支撑各细分通路的个性化需求，彭氏的对外“连接”治理就尤为迫切了。

（图5）

1.2.1代理商、商超事业部业务协同

商超、代理商是彭氏的主要通路，如何更好的为代理、商超等提供服务，促进其订货和发展，如何客观的评估这些通路本身的效率和服务，是彭氏重点关注。具体包括如下的点：

1.两大事业部独立接单、与客户独立结算；

2.着眼于仓库效率，彭氏仓库由生产基地集中管理，各事业部委托生产基地发货，生产基地负责对商品打码并发货给客户；需要跟进整个执行过程。

3.月末各事业部与生产基地按内部价格统一结算，以评估绩效。

（图6）

针对于上述的管理需求，彭氏在应用K/3Cloud的过程，

1.多责任中心下多组织架构设计：按代理、商超事业部分类在K/3Cloud建立对应组织，通过组织间数据隔离，实现各事业部独立接单、与客户独立结算要求；

2.复杂的业务关系设计：K/3Cloud通过配置代理、商超事业部与生产组织的委托销售关系实现由生产基地统一发货给客户要求，并支持数据在多组织间的跟踪；

3.组织间结算：K/3Cloud通过配置代理、商超事业部与生产组织的组织间结算关系及结算价格，实现事业部间内部结算。

1.2.2电商事业部业务协同

电商是彭氏着力发展的点，其具备高成长性，彭氏集团目前发展成有淘宝、京东、1号店、拍拍商城、亚马逊、淘宝分销等七大电商平台13个网店，要求通过K/3Cloud平台及时处理网上订单业务。

1.连接现有七大电商平台13家网店及时处理网上订单业务；

2.连接物流公司，支持圆通、菜鸟电子面单；

3.智能支持网上订单自动匹配促销政策、支持按仓位拣货、发货，支持委托连锁门店发货；

4.智能支持验货、称重管理。验货成功后自动上传物流信息、发货状态到电商后台、自动扣减ERP库存；

5.智能统一电商售后处理平台。

（图7）

彭氏通过K/3CloudB2C电商中心，连接公司13个网店，通过配置网店对应内部配送网络，支持网上订单由同城连锁店发货给客户（或客户到对应连锁店自提宝贝）（如图8）。

（图8）

通过K/3Cloud电商平台，加快网上订单处理速度，优化售后管理，实现电商与ERP无缝集成。

1.2.3连锁店业务协同

通过各类型的门店进行销售，是日化领域惯常采取的手段，彭氏集团在全国各大中城市建有自营连锁店（现有36家），同时通过K/3Cloud系统实现连锁店与生产中心要货与配送（如图9），定时对接门店POS系统销售及收款，实现数据共享、财务统一核算。（要货过程简述）

（图9）

门店POS系统与K/3CloudERP系统的对接：

1、门店POS系统定时上传会员、POS销售、订金等业务数据；ERP管理全网的会员体系。（含其他通路的会员的整合）

2、强化财务的控制力，财务人员在K/3Cloud审核对应单据并进行财务核算；

3、强化绩效的控制力，管理人员通过K/3Cloud查询门店业绩、库存情况、对会员进行统一管理。

1.2.4院校业务协同

着眼于大学生市场，支持创业教育，落实高校毕业生创业计划，彭氏集团率先启动了“柏氏杯”全国大学生创业实战大赛。

零风险、零投入，鼓励大学生创业，彭氏集团创新的与多个高校合作，推出大学生创业计划，为学生代理免费提供商品，销售商品后与公司进行结算。

（图10）

彭氏在系统的部署中，支持大学生类客户的设置，并通过寄售、调拨等流程的自定义配置，满足了大学生市场的相关要求。

1.3智能供应链——跨组织预测冲销

通常，在日化行业，客户的要货周期短，企业采取预测冲销方式组织生产，以满足发货要求。

但上述的五个事业部，在细化发展责任的同事，各自接收经销商、电商、商超、校园代理、连锁店的订货或补货要求，也会给企业本身带来一定的管理难题，如何在一个系统中，集中归集需求，病在生产组织统一做预测与订单的冲销，以冲销结果计算MPS和MRP，是彭氏迫切的需求。

（图11）

通过K/3Cloud系统，系统规范各事业部业务口径，实现多组织销售订单与生产预测冲销，以冲销结果计算MPS、MRP，提高需求传输与沟通效率，规范数据来源及形式，提高了计划准确度，提升生产效率。

1.4智能供应链——多工厂生产协同

在彭氏的架构中，绿馨颜为生产中心，彩坤源、喷绘部为配套工厂，主生产计划在生产中心运算，每日MRP计划同步生成绿馨颜生产任务及对彩坤源、喷绘部的采购需求，彩坤源、喷绘部按计划组织生产完工后，出货给到绿馨颜，实现三个工厂的生产与供应协同。

（图12）

由于印刷、喷绘业务比较单一，在生产中心对他们视同外部供应商处理，通过生产中心的采购订单生成彩坤源、喷绘部销售订单。生产中心通过采购订单安排收货，印刷、喷绘跟据销售订单安排生产和发货。

1.5智能财务——精确成本核算

通过K/3Cloud产品成本核算，细化成本分配的标准，与上述的ERP系统集成，快速的实现按生产订单计算成本，精确成本核算。生产成本的计算，支持企业营销业务和各责任单元营销利润的评估。

（图13）

（图14）

1.6智能财务——三级集团合并报表

集团按管理要求把4个法人组织分成了50个业务组织14个账薄进行独立核算。同时按照管理层级需要对连锁店、营销公司、生产基地、彭氏集团（其中生产基地与营销公司平级连锁店从属于营销公司）进行合并报表处理。

通过K/3Cloud合并报表平台，规范个别报表、合并报表模板、定义抵销分录、编制工作底稿，快速编制各层级合并报表，更加清晰展示集团运营情况。

（图15）

彭氏，通过K/3Cloud系统，轻松实现法人核算体系下的多事业部的深度核算、打通各销售渠道独立作战模式，实现全渠道统一营销、优化生产与计划协同、实现精细经成本核算、掌握整个集团的运营，支撑彭氏在互联网+时代的快速发展。