国萃花卉

“绿植行业”属于农业，其行业中所涉及的商品都是有生命的，正如艾居青在淘宝或者天猫上所销售的小型绿植一样。

很久以来，没有同样的两盆绿植，一直是消费者心理的根本认识，即使对于售价相同的、同样规格的同种绿植，仍然会有基于形态、颜色等等个性化的差异考虑。所以消费者的消费习惯往往还是优先考虑到农批市场或者花卉世界等“看得见、摸得着”的线下市场去购买。最后，即使转入线上销售——受制于鲜活生命运输的各类要求，往往也无法销售利率较高的大型盆栽，只能销售一些小型植物。业内认为加上盆的高度，一般不会超过60厘米。

所以在这个行业中，信息化好像没有太多的意义，对应的信息化的意识是比较薄弱的。行业内的几个领先企业都没有应用ERP系统，但都在增长到一定体量之后，已经出现了明显的瓶颈，限制住了企业进一步发展壮大。

但国萃花卉成立的艾居青品牌，给行业提出了一种尝试，一种成功的尝试，启发了大家的思维——原来绿植行业的C端销售，也可以这么玩！也可以充分享受信息系统带来的准确方便快捷！

1.走进国萃花卉，走进艾居青

国萃花卉成立于2004年，由多家境内外知名投资人及基金公司共同投资设立。公司总部位于广州龙溪大道，占地900亩，同时拥有150万亩种植基地以及华南最大的花卉物流配送系统。公司通过整合花卉行业产业链打造了亚太最具规模的花卉交易服务平台：包括产品生产供应、销售网络、物流配送、信息及电子商务、结算支付系统，五大系统组合支撑。目前通过上述交易服务平台实现的年交易总额近百亿元人民币。同时随着各地地区对盆栽花卉需求量增加，每年以15%-20%的增速发展，客户群体及市场覆盖范围也逐年扩大。

艾居青（igeching）为国萃花卉控股旗下的花卉绿植零售品牌，聚焦消费者C端市场的发展。作为绿植行业领导者，艾居青传承母品牌企业宏愿，依托集团控股公司的优势，旨在打造一种从产品到物流到售后的全程服务，并通过线上与线下相结合（O2O）的模式建立行业全新的绿植标准！

2.画个改革的“圈”

国萃花卉作为绿植行业的领军型企业，对这个行业有着更深刻的理解。但随着企业的持续发展壮大，企业也切身体会到了亟待解决的一些问题。例如：

原来的传统行业的管理思维和批发业务的管理思维促进了集团的规模化但制约了生产效率的提升

花卉交易服务平台和渠道的快速发展和急速增量，对后台供应链和服务的要求也越来越高

在终端市场，零售市场高速发展，但对后台的采购和生产计划有着特殊的要求；

原有的架构已经不能满足集团的进一步发展，甚至某正程度上制约了企业的进步。

为此国萃花卉，决定全力发展终端市场，并设立艾居青品牌，同时在艾居青构建适合C端市场的先进供应链体系，并作为集团的先行试点，积累集团整体管理升级的经验。

3.干出来的标准——企业+

转型的路向来是不平坦的，更何况这条路还没有人走过。

过程中，艾居青很快选择了有限电商市场，但也很快认识到了这一市场的残酷：非标准化的产品，数量繁多的各类“小”订单（相对于批发业务），更高的终端营销需求，更高的客户体验需求，更透明的客户点评机制等等。此刻的艾居青意识到“+互联网”，必须先使自己“+”，选择一套适合自己的信息系统是前提，但今天我们或许可以慢慢的体味一下，一个100亿的绿植航母国萃花卉下，起步期的面向C端的艾居青，此刻的销售额或许可以忽略不计，当时“+”的选择的勇气。

1、电商业务必须能直接对接后台的ERP系统，形成整体的解决方案；

2、除了必须具备完整的电商业务支持（以B2C为主）之外，由于集团处于从传统的线下销售逐步过渡到线下线上融合，所以新的ERP系统还必须要有完整的O2O解决方案；

3、定制化生产模式越来越盛行，个性化产品的需求强烈，每个消费者需求有差异。ERP系统必须有足够的灵活性来应对这些需求。

4、最重要的：这套系统必须具备足够的开放性，让艾居青自己能够根据企业发展的需要，调整流程，优化结构，甚至开发一些新的功能，以满足公司在后续发展中出现的新的业务需求。

最后，经过广泛听取意见和认真的比较选型，国萃花卉决定携手金蝶，通过ERP+实现企业+，选择K/3 Cloud V5.0平台：实现财务供应链的信息化建设之外，重点关注B2C的电商平台建设，通过K/3 Cloud电商中心统一接入淘宝、天猫、京东、1号店等网店。给每个产品提供二维码，用户扫描即可清楚的了解到产品生活习性和保养服务技巧、服务时间频率等关注的信息。接下来会在C2B（个性化定制）模式上升华，用户在前端微信商城和天猫商城等提供个性化的产品配置，通过订单中心转换，直接形成生产计划和配件采购采购和调拨计划，快速传递需求，在装配中心即完成产品的配置和发货。

4.解码企业+

在企ERP+的过程中，艾居青首先确立了“总体规划、分步实施、由简到难、逐步深入”的总体方针。

同时在这样的指导思想之下，国萃花卉开始了信息化建设。除去前期准备时间，从2014年十月份开始，两个月的时间内电商平台和财务供应链上线，期间跨越了2014年“双十一”的销售高峰，完整了验证K/3 Cloud系统和整合优化的动作。

4.1连接——线上线下全渠道经营

艾居青的销售业务主要分为线上和线下两大部分。其中，线上部分是主体部分，目前艾居青已经接入了淘宝、天猫、京东、1号店等网店，预计未来还将在更多的平台上开设网店。与此同时，艾居青同样也有自己的网上商城和微信商城，虽然线上的这两部分的销售不能与平台电商上网店的销量相比，但是其带来的品牌宣传价值仍然不可低估。

线下方面，传统的零售和大客户销售等模式依然具有不可替代的意义。“租摆”的模式仍然具有较强的生命力。不但如此，国萃花卉还在继续探索满足中小企业需求的一体化“绿化解决方案”。最后，随着B端经销商的发展，传统的“寄售”模式规模也还在扩大之中。

最后，创新的的国萃人，还在积极探索新的业务模式，以及新的业务模式如何纳入国萃O2O的统一体系中互相促进发展。

4.2智能供应链——标准化的探索

线上销售物品，可以拓宽销售渠道，得到比线下销售更多的销量。但同其他行业一样，绿植的网上销售，也必须解决标准化的问题。没有标准化，就无法应对网上数倍甚至更多的销售需求。而无法及时相应线上客户的需求，会直接导致商机的流失。如果得到顾客的差评，会进一步影响后续的销量。

所以国萃花卉在组建艾居青品牌的一开始就在考虑引入信息化建设。在各个环节建立标准化，让信息系统协助处理规范、标准、大批量的数据；让人工方式来应对少量个性化的需求，将这些个性化需求转换为标准流程之后，再进入信息系统统一进行处理。

例如销售流程的标准化。艾居青虽然绝大多数销售额来自线上，但是实际上也有部分的线下创新业务在高速发展。例如一些集团型客户的大型订单，例如以“尚品宅配”为代表的跟联想、各大银行的高端客户之间的跨界合作，再例如绿植行业所特有的“寄售”业务等。线下业务的标准化难度要高于线上。所以国萃花卉巧妙地提炼出这些线下业务的特性，这些线下销售订单及管理流程，转入了K/3 Cloud系统中，与线上业务统一进入系统中进行处理。

再比如生产流程标准化。从存储仓库的专业细致划分，到生产所需原材料的领用；从符合绿植行业特性的包装生产，到符合电商要求的拣货分配；无一不是精心设计，多次调整的结果。同行业专业人士经常到艾居青参观学习交流，每次在参观艾居青产品生产包装流程中，各位领导与嘉宾都对艾居青坚持标准化的生产包装，严格按照自创的质量监控体系出厂产品的行业领先模式表示赞赏！

4.3智能供应链——取舍之道

艾居青快速成功实现信息化的过程中，还有一个容易被人忽略的成功要素：那就是突出重点，在不影响客户价值的基础上，简化短期非核心业务在系统中落地的流程。

通过网上订单熟悉消费者的优势，进行销售预测，MRP运算，制定生产数量，采购数量，优化产销流程。网上订单下载之后，通过插件化处理下达生产任务，将每个步骤的生产原料调入生产仓，通过组装拆卸的方式完成系统中的生产过程。有时多达三至四次组装拆卸的过程。最终产成品从生产仓回到正品仓。而并行的处理流程让生产、物流、客服、信息的处理协同高效而准确。

网上名目繁多的促销方式的满足。在艾居青品牌爆发式增长的前期阶段，最常用的促销过程可以直接跳过促销模块，在下载网上订单的时候直接手工匹配最常用的促销政策——例如满额赠送——予以满足。

“租摆”的销售模式，在系统中建立“外仓”，配置特殊属性——例如不参与MRP计算等，再对应不同客户设置仓位，采用调拨出库的方式将绿植配送到客户那里。当绿植出现损坏或者需要更换时，也通过调拨的方式回到公司的仓库中。

总之，国萃在应用K/3 Cloud系统的时候并未机械地照搬照抄、削足适履。而是充分地利用了这套强大的系统，变通地满足自身不同阶段的需求，从而达到“管控”和“灵活”两个角度动态的平衡。最后，客户的认可才是企业+的最终的唯一判断标准。艾居青在利用信息系统之余，相关的派送、发运、投诉、退货等各类指标全面领先于同行。